当今的中国企业界产业转型升级，已经不是一个新鲜的词语了，但是每一个企业该如何做，如何抓住产业升级的大势，如何实现每个企业自身的转型升级，依旧是许多企业正在思考，乃至时常困惑的问题。尤其是在当今的金融形势和全球经济格局下，没有哪个企业会否认企业的转型升级是下一步的重要出路。

向服务转型要看大势

我们应该从宏观上把握和了解一下全球经济和产业结构发生的一些明显的变化，从而使企业在进行成功转型决策的时候，对整体环境有一个更清醒的理解。

后金融危机时代全球各国政府无一例外地采用了积极的，乃至激进的金融和财政政策。作为结果，就是全球各国都在实行所谓的量化宽松，说穿了就是多发钞票。反观中国，除了高企的PPI和CPI，相对于每年美元的汇率也在节节攀升，这对过去20年中形成的以外向型经济为导向的国内制造业形成了巨大的冲击。

虽然各种统计数据说法不一，但是在沿海、珠三角、长三角大量处于低端的服装、玩具、电子产品加工业，面临倒闭，工人面临失业，曾一度如日中天的富士康更是不得不寻址内迁。即便如此，在背负血汗工厂的罪名之时也面临前所未有的大幅度亏损。更严重的是在全球制造业分工当中，劳动力成本所占产品成本的构成比例已经没那么重要了。包括石油、铁矿石等等原材料产品在内的全球原材料价格在快速的飙升。

而中国作为原材料的消耗国而非主要产出国，将面临原材料成本上升带来的巨大的成本压力。以往引以为傲的员工成本在下一轮经济全球化重新布局当中，将占据次要的地位。所幸的是国家新近确立的七大战略性新兴产业，将目标指向高附加值、战略地位重要的新能源、新材料、信息产业、环保产业等具有拉动价值的新兴行业。但其拉动和引领作用以及呈现的成果尚需时间进行检验。

在这样一个大的宏观经济和产业经济背景下，如果再看一下企业所面对的市场和产业环境变化，就会对企业转型发展产生一个比较明确的认识。

如果说中国经济赖以发展的基础是快速和廉价的制造业产品交付的话，当今社会需求结构已经发生了根本的变化，客户的需求更多倾向于服务而非产品，而且更加关注服务带来的体验，中国的经济已经由产品经济转型成为了服务经济。

举几个小的例子，谁能说明白，海底捞火锅在火锅产品本身上和其他火锅有什么本质的不同吗？应该没有太大的不同。可是为什么那么多人愿意在海底捞火锅门口排上多达一个小时的长队去等候吃那个火锅呢？每个去过海底捞的人都知道，那是因为在门口排队的同时，你可以享受到超值的服务体验：可以下棋、打牌、吃瓜子、吃水果，甚至可以获得免费的擦鞋、美甲服务。所有这一切不仅免费，而且海底捞的员工服务得非常周到和自然，让每一个到访的客户得到了充分的被尊重的体验。在吃火锅当中，海底捞的服务人员有足够的权力去响应每一个客户乃至苛刻的要求，甚至他们有权对不满意的客户整桌免单，尤其是他们发自内心的洋溢于脸上的那种热情体贴和关注，绝对使每个在海底捞吃过火锅的人难以忘怀。

在这个层面上，海底捞所出售的已经不是火锅这个食品本身，它出售的是卓越的客户体验和服务。客户愿意为海底捞火锅多等超过一倍的时间、多花更多的钱，就是因为他们体会到了真正被服务的感觉。

再举一个例子，倒退20年前，如果我们要装修新家的时候，我们会去建材市场购买各种装修材料，乃至水泥、沙子、木板、油漆、涂料等等，可是今天如果我们要进行家装，谁还会做这样的事呢？我们会很自然地找到一家家装公司，请他们做项目的施工总包方，甚至我们还会很自然地请他们为我们设计家装的整体方案，这样由创意设计直到最后交付，全部包给这家公司。

为此我们当然要付出额外的服务费用，但是我们愿意，在这里我们购买的已经不是水泥、沙子、三合板或者电线之类的产品，我们购买的是一个帮我们营造家的服务，为此我们愿意多掏金钱。

这是两个在我们身边发生的例子，如果看一看产业界，现在已经很少有客户去单独买一个产品，然后进行企业内部的设备的集成和施工了。绝大多数客户已经开始接受向咨询方或者系统解决方案提供者购买方案、系统，甚至整体服务，只要能够满足客户的需求，他们愿意多付与此相关的费用，甚至很多客户为了获得竞争的优势，他们愿意在一开始就和他们的服务提供商思考和探讨自身的业务需求，将自己不够明确，感觉朦胧的概念和设想与咨询方沟通清楚。通过借助外脑的方式拿出解决方案，他们也愿意为此多付出金钱。

可以看到今天的客户需求结构已经发生了根本的变化，已经从需要产品转向了需要解决方案，他们更愿意接受以服务为基础的项目模式，更愿意与服务提供商建立伙伴关系。

企业成本结构调整引发外包革命

如果我们将企业的成本结构划分为固定成本和可变成本的话，真正聪明的企业越来越倾向于减少自身的固定成本，增大可变成本。通过这样一个方式增加现金使用的灵活性。并且使得自身的经营更加易于规避风险，因为减少固定成本意味着企业在建设和盈利当中会减少固定投入和现金支出，可以将大量节省的现金用于企业的储备金，增加现金的灵活使用度。

尤其是在当今经济波动日趋激烈的环境下，减少固定成本，增加可变成本，是企业获得稳健经营的重要法则。在这里，因为成本结构的调整，企业会倾向于将资产聚集在那些真正最为核心的领域，而将非核心的领域外包出去，以一个制造工业压力容器的企业为例，企业会把它的固定成本聚焦在核心的铆焊工艺方面，当然作为基础它会加强这方面的研发和生产管理能力，而将铸造、钣金等等耗费大量资源需要重资金投入的采购外包出去。甚至，如果它是一家经营灵活的企业，甚至会与人力资源公司签一种灵活的用工合同，当需要更多员工的时候由人力资源公司进行培训、招募，而当业务不够饱满的时候，将这些人员通过人力资源公司分流出去，从而减少人力固定成本的支出。

产业链被重新整合、划分和切割

通过这样轻资产的运作，使得企业自身获得很强的抗御风险的能力，这样两个方面的结构调整——来自于市场的客户需求结构的调整，和来自于企业内部的成本结构的调整，已经深深地影响了每个企业所处的产业链的结构。因为客户越来越倾向于需要解决方案，需要服务，而非单一产品，所以在服务客户的产业链条中就出现了一些强有力的整合者。他们以系统整合者的面目出现，而将产业链的分工进行重新的划分甚至切割，从而使得自身在产业链中处于更高的地位。

尤其是互联网的大规模普及和使用，使得这种产业整合以前所未有的方式和前所未有的速度在迅速推广着。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的B2B业务到底做了些什么？实际上早年它就是类似交易会的方式在网上的呈现。它通过将各家出口企业的信息统一发布在互联网平台上，试图为各家企业在全球化环境中进行交易，构建一个可信的平台，因此在国际贸易的流通环节，阿里巴巴就充当了产业链的整合者。大型央企——中粮集团也在试图成为食品加工行业的产业链整合者。它的著名广告词“产业链，好产品”，正是这样一个雄心的写照，它所对应的是越来越多的消费者，不仅关注食品的价格，更加关注食品生产和制造的产业链的可靠度、质量、可追诉度。关心的是整个体系，因而中粮集团在打造食品产业链的同时，就能够以为客户提供更加可靠的食品获得高额的回报。

可以预计的是，在未来五到十年的时间里，所有大大小小的产业链当中都会出现这样的整合者，信息技术的成熟和推广将使得这种整合变得更加迅猛，力度更大，范围更广。而最终将出现赢家通吃的局面，也就是若干家规模巨大的产业整合者将拥有在每一个产业链中的绝对话语权。

岛村的原价销售术很简单。首先，他以5角钱的价格到麻绳厂大量购进45厘米的麻绳，然后原价卖给东京一带的工厂。完全无利的生意做了一年后，“岛村绳索确实便宜”的名声远播，订货单从各地雪片般飞来。此时，岛村开始按部就班，他拿购货收据前去订货客户处诉说：“如果让我继续为你们服务的话，我便只有破产一条路可走了。”客户为他的诚实所感动，甘愿把交货价格提高到5角5分。同时，岛村又到麻绳厂商洽：“你们卖给我一条5角钱，我一直是原价卖给别人，因此才得到在这么多的订货。”厂方一看他开给客户的收据存根，大吃一惊。这样甘愿不赚钱的生意人，麻绳厂还是第一次遇到，于是毫不犹豫地一口答应他一条算4角5分。

如此一来，以当时他一天1000万条的交货量计算，他一天的利润就是100万日元。创业两年后，他就成为誉满日本的生意人。

一直以来，小公司魅族都是以善于用户体验创新而闻名。这家公司在一开始就建立了与用户交流的文化，公司创始人黄章更是超级大斑竹，他建立了一个强大的魅族论坛，注册人数有170万，每天活跃的用户在2 万左右。

黄章是一个超级玩家型创业者，他被魅族塑造成一个有点像乔布斯的人物，“技术狂人、完美主义者，同时有很强的审美观，固执、专断。”不过，和乔布斯类似，黄章喜欢从用户那里吸取灵感。黄章甚至为了满足用户不计成本，比如，买了一麻袋的耳机海绵套，快递给需要更换的用户。

黄章也很善于借用用户的力量。比如，在M8发布初期，手机上的opera浏览器速度很慢，黄章发帖说opera应该对此负责，结果大批粉丝到 opera中国论坛刷屏，迫使opera中国方面表示会改进产品。

但是，魅族M8手机的坎坷经历表明，擅长和用户打交道的公司并不一定意味着是用户体验高手。它不是一个用户体验创新的“好学生”。

M8也许算不上一款失败的手机，但绝对是最有争议的手机。最受争议的部分在用户体验上。在魅族论坛上，关于维修、屏幕失灵、自动关机、信号失灵等的问题投诉充斥着论坛，有用户则直接发帖称，“JW(黄章的论坛ID)给个说法!”

M8失败的地方在技术路线上，魅族采用WinCE增加通讯模块的方式开发智能手机系统。WinCE不是专门为手机做的，稳定性不好，开发难度大，魅族选择从WinCE自己入手开发，对的地方是节省成本，错的地方是低估了开发难度。WinCE的一个超级难题是通话问题难处理，M8就经常出现漏接电话、短信的情况，而上网、QQ、飞信、手机炒股等也都是基于通话(通讯)之上的。M8的替代产品M9采取的是Anriod平台，也等于宣布M8在技术方向上的失败。

魅族在M8上的教训，实际上反映了一个问题：理解用户体验是一回事，把这种理解转化成一种惊艳的体验是另一回事。

M8表明，虽然包裹了一层设计创新的外衣，魅族在用户体验创新上仍处于山寨水准。

对于真正的用户体验创新高手而言，不仅要擅长理解用户，更要善于“蔑视”用户。当然，这里的“蔑视”不是轻视用户，而是对用户需求的一种超越和升华。

乔布斯是一个“蔑视”用户的高手。乔布斯曾说过，“人们通常不知道自己想要什么，除非你秀出产品给他们看。”乔布斯认为，真正正确的是，要弄明白消费者真正想要什么。以苹果的iPod为例，消费者真正需要的不是一款播放器，而是一种音乐体验，乔布斯用iPod+iTunes满足了这种需求，而大部分 MP3则被抛弃了。

马云是一个“蔑视”用户的高手。马云曾经说过，“我们相信客户是对的，但大部分时间是错的，他们根本不知道自己在说什么、想什么。”仅仅了解顾客的期望是远远不够的，更高的境界是深入顾客的内心，寻找他内心深处的渴望。发现客户“对”的诉求，剔除掉“错”的诉求。

Facebook创始人扎克伯格也是一个“蔑视”用户的高手。他曾经在公司内部说过，“大多数颠覆性公司不会被用户的意见所左右。”他暗讽那些“听从用户意见的公司很愚蠢”。 比如，Facebook的每次改版都会引来大规模抗议，2009年的大改版在第一天就引发了100万用户签名抵制。但是，很多改动依然在众多批评中雷打不动地保留了。后来的结果也表明，扎克伯格的选择是对的，他善于在海量的用户声音中找到正确的方向。

这种“蔑视”的背后，其实有着更为强大的用户体验创新逻辑：

1、不仅要理解用户，更要超越用户的期望和需求。而不是简单的从用户那里寻找答案。

2、不仅要超越用户，更要提出一流的解决方案。

我们不妨称之为“小马驹法则”， 这源于亨利·福特的一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’”。

这是一句极具反讽意义的话，事实上，我们经常被用户误导。当汽车没有出现之前，谁都想要一匹小马驹，小马驹那么漂亮，而且好使。但是，你必须拿出更好的东西纠正他们的想法。

这种“蔑视”功力，其实是用户体验创新高手的必修课。

很多像魅族这样的野蛮生长公司，对用户呕心沥血，奋不顾身，大胆试错，他们其实是中国创造的先锋力量。但是，用户总是那么喜新厌旧，要成为真正的本土杀手，不仅要理解本土，更要提供一流解决方案。不然，就会像很多生猛的本土公司一样，成为创新流星。

作者:金错刀